Ett välfungerande team

Den sista tiden har jag funderat på team och om det är skillnad på hur teamet upplever att de själva fungerar kontra hur de uppfattas.

Jag har nyligen tillbringat en tid som nära anhörig på en palliativ avdelning och sett och känt hur personalen har hanterat patienterna och framförallt oss anhöriga.

Såväl patienter som anhöriga hanterades med yttersta respekt, inget gjordes med patienterna utan att sköterskorna hade tilltalat dem med namn och förklarat vad de skulle göra och varför (oavsett vilken vakenhetsgrad de hade). Vi anhöriga fick raka och tydliga svar och fick vara delaktiga i beslut. Om de var osäkra på effekten av viss medicin så berättade de detta, om de däremot var säkra på att något skulle hjälpa mot smärtan så lovade de detta och levererade resultat.

De höll koll på vilken anhörig man tillhörde, lyssnade på oss, läste snabbt av hur man mådde och hade alltid en passande kommentar när man var ute i uppehållsrummet. Vi kände oss alla sedda utan att det tog tid och engagemang från patienterna.

Detta skedde som en grupp. Under veckan vi har där träffade vi två läkare, en kurator, en fysioterapeut, ett antal sjuksköterskor och ännu fler undersköterskor som alla agerade samstämmigt. Jag uppfattade hela personalen som ett enda välfungerande team, men jag blev väldigt nyfiken på hur de själva uppfattar sig. Vad är det jag ser utifrån? Är det ett medel på uppfattningen som teamet själva har? Mår individerna automatiskt bra? Det måste jag fundera lite mer på. 🙂

Men alla ni som funderar på om det går att få en avdelning att arbeta åt samma håll, att på kort tid skapa tillit till professionen eller att få gruppen att prestera mer än individerna.
Er kan jag meddela att det går men det kräver ett tydligt mål med verksamheten och tydliga roller och mandat, som sedan bygger en grund för önskade processer, rutiner och framförallt beteenden.

OBM – vad är det egentligen?

OBM står för organizational behavior management, en svensk översättning kan vara organisationsutveckling genom beteendeförändring.
Det kan ju låta jättekonstigt, som att mitt företag vill förändra min personlighet eller nått?

Lugn, det handlar inte om att göra om dig utan om att göra företagets policys och riktlinjer tydliga och lätta att följa genom att identifiera och beskriva vilka beteenden som är önskvärda och inte önskvärda. Det skulle till exempel kunna vara ett förtydligande av formuleringen “vi ska ha effektiva möten”.

Då handlar det om att hitta de beteenden som leder till effektiva möten och även de beteenden som förhindrar effektiva möten.

När man har identifierat ett antal beteenden som är önskvärda så handlar det om att följa upp dessa, speciellt att möjliggöra och förstärka de bra beteenden som man har identifierat.

Den kursen som jag gick hos Astrakan i OBM, hjälpte mig verkligen att strukturera arbetssättet och titta med rätt glasögon. Om du bara är nyfiken på att läsa lite mer så finns det en bra artikel hos Chef och sedan öppen information hos Astrakan och säkert på många andra ställen.

Intern kultur och hastighet

En kontakt på linkedin delade detta inlägg här om dagen och jag har hittat en ny galen inspirerande företagsledare som missionerar om samma saker som jag tror på.

Jag har ju bloggat om The Speed of Trust, och hur tillit i en organisation skapar en ökad hastighet till en minskad kostnad.

Den här härliga killen i klippet ovan, Gary Vaynerchuk, pratar om att det viktigaste för att få fart på företaget är den interna kulturen. Det absolut viktigaste är kontinuitet och “lack of politics”. Han pratar om hur man INTE bygger upp den interna kulturen och vikten av att känna sina anställda, samt att våga göra sig av med dem som sprider fel värderingar.

Bättre möten

Visste ni att det finns en hel sida med öppet material om hur man får bra balans på sina möten?

Jag hittade sidan suntarbetsliv.se som är en sida med information och verktyg för en frisk arbetsplats i offentlig sektor. På den sidan finns ett verktyg som heter bättre möten.

Den utgår ifrån en modell som baseras på två roller och två perspektiv (bild från deras sida).

Grundtanken är att genom att hitta balansen av den berättande rollen och den viktiga utforskande rollen, samtidigt som man har ett inifrån och ett utifrån-perspektiv så blir mötena bättre. Det finns hur mycket material och filmer som helst att ta del av här.

En viktig ingrediens för att nå denna balans är ju såklart att man känner sig trygg i gruppen och känner tillit för de andra medlemmarna.

För att vara riktigt “tråkigt” så behöver vi diskutera detta med möten. Det finns olika undersökningar som visar att vi lägger 25-30% av vår arbetstid på möten (chefer och projektledare 60-80%). Om vi skulle bli bättre på att göra vårt förarbete och planera mötena och tänka till innan vi slentrianmässigt kallar “alla” till ytterligare ett möte så skulle vi hinna med att jobba också.

Handen på hjärtat, när fick du senast en agenda med i möteskallelsen och kanske till och med vilka förväntningar som den som kallade hade på mötet? (Informationsmöte, arbetsmöte, diskussionsmöte, beslutsmöte, brainstormingmöte).

Hur många möten går du på som du inte riktigt förstår varför du är kallad till?

Hur många möten går du på som du efteråt anser är helt onödiga?

Hur många beslutsmöten/arbetsmöten blir inställda för att någon inte har gjort det den ska för att föra mötet framåt eller att en beslutsfattare har prioriterat om i sin kalender och inte dyker upp på mötet?

På bland annat Astrakans hemsida finns en möteskalkylator för att kunna beräkna vad ett möte kostar er organisation och information om hur man kan arbeta med möten.

Tillit, hur skapar man det?

Det finns en bok som kom ut 2006 med den ödmjuka titeln, The speed of trust: The one thing that changes everything, av Stephen M.R Covey (som kommer ut i en nyutgivning när som helst). Jag noterade att även denna bok finns bland annat på Storytel både som ljudbok och ebok just nu. Den beskriver hur man kan arbeta med att bygga upp tilliten i en organisation och varför.

Trust always effects two outcomes – speed and cost. When trust goes down, speed will also go down and cost vill go up. When trust goes up, speed will also go up and costs will go down.

Det vill säga, det finns ingen anledning att inte arbeta med att öka förtroendet och tilliten i er egen organisation. Tittar man sedan på det som han skriver om ihop med Googles undersökning om framgångsrika team och Ann-Louise Lökholm Klassons förutsägelser om framtidens ledarskap så skapar tillit/förtroende den sociala tryggheten som var nyckeln i Googles team och kittet i Ann-Louises team med anställda, konsulter och AI.

I boken tar Stephen bland annat upp 13 beteenden som behövs för att bygga upp tillit. Då dessa finns på många ställen på internet (bland annat på en bra sida här) och boken innehåller så mycket mer så gör jag en egen översättning av dessa 13 beteenden här nedan.

  1. Var ärlig och rak (Talk straight).
    Berätta sanningen och låt personalen veta dina ståndpunkter, använd ett enkelt och tydligt språk för att minska risken för missförstånd. Var genuin och försök inte manipulera.
  2. Visa respekt (Demonstrate respect)
    Bry dig om andra och visa det. Visa respekt för varje människa och varje roll. Visa speciellt omtanke för de som du inte är “beroende av”. En grundläggande förutsättning som finns i alla religioner.
  3. Var transparent (Create transparency)
    Berätta sanningen och var äkta. Håll inte på information, utan sprid allt som inte är konfidentiellt till din grupp. Ha ingen dold agenda. Detta är en punkt som snabbt bygger förtroende.
  4. Erkänn när du har fel och rätta dem (Right wrongs)
    Be om ursäkt när du har fel, försök inte täcka upp eller skylla på andra eller yttre omständigheter, visa ödmjukhet.
  5. Visa lojalitet/uppskattning (Show loyalty)
    Var noga med att ge uppskattning till de som ska ha det enskilt och inför andra. Var noga med att alltid representera de som inte är närvarande. Prata inte illa om andra och sprid ingen personlig information.
  6. Leverera resultat (Deliver results)
    Se till att du levererar rätt saker, på tid och inom budget. Lova aldrig för mycket.
  7. Förbättras hela tiden (Get better)
    Se till att du lyssnar på feedback och utvecklas kontinuerligt. Var inte rädd för att ramla, fortsätt att utmana dig själv och lär dig från dina misstag.
  8. Prata om det viktiga (Confront reality)
    Ta tag i “de jobbiga” frågorna direkt, men var noga med att prata om sak och inte person. Dela dåliga nyheter likväl som goda.
  9. Tydliggör förväntningar (Clarify expectations)
    Se till att alltid prata om förutsättningar, förväntningar och mål, se till att de inte glöms bort. Utgå inte från att “alla vet det redan”. Se till att du vet de förväntningar som andra har på dig.
  10. Ta ansvar (Practice accountability)
    Var noga med hur du pratar, se till att du tar rollen som högst ansvarig, skyll inte på andra utan se din del i det hela. Men det är även viktigt att hålla berörd person ansvarig för specifika händelser.
  11. Lyssna först (Listen first)
    Lyssna och försök förstå andras infallsvinklar i diskussioner, och respektera dem, innan du kommunicerar. Lyssna med öronen, ögonen och hjärtat. Antag inte att du vet vad som är bäst för andra.
  12. Håll vad du lovar (Keep commitments)
    Om du har sagt att du ska göra något, gör det! Speciellt viktigt är det med de små frågorna, lova försiktigt. Att du inte hinner är ingen giltig ursäkt. Bryt inga förtroenden.
  13. Utöka din tillit (Extend trust)
    Se till att utöka de du visar tillit till kontinuerligt, helt öppet till de som redan har ditt förtroende och utifrån ställda förutsättningar till de som fortfarande försöker förtjäna det. Ha som grundinställning att lita på andra (även om det innebär en risk).

Är du nyfiken på mer? I boken finns många exempel och förklaringar på hur han resonerar och hur man kan arbeta mer med att bygga förtroende. Eller så kan du gå in på bokens hemsida.

Tillit kontra kontroll

Tillit är något av det viktigaste som finns för att kunna arbeta i till exempel ett samverkansprojekt. Men tillit är läskigt för det krävs att man litar på andra människor, människor som man inte känner och som ibland kommer från andra företag.

När känslan kommer av att tilliten inte fungerar så är det jättelätt att falla in i kontroll. Jag har suttit och filat på flera inlägg om tillit men så snubblade jag på en text skriven av Fredric Westerdahl, överstelöjtnant, som beskriver det så himla bra. Tillit, det omätbara och omåttligt mätande, läs den, så ska jag se vad jag kan få ihop för ytterligare inlägg om tillit.

Lästips – Empatieffekten

Empatieffekten är skriven av Tommy Lundberg som gett ut en del böcker tidigare (som jag inte har läst) såsom “Ledarskap på apstadiet” och “Motivationskoden”. För mig var det enbart underrubriken, “Om människor ska intressera sig för jobbet måste chefen intressera sig för människor”, som fick mig att beställa boken.

På framsidan är rubriken särskriven, vilket som vanligt (för mig) skapade en irritation innan jag hade öppnat boken. Sedan är det INGA BILDER alls i boken, (herre gud min värld utgörs ju av bilder) och strukturen har ingen hjälp av nummer eller en påminnelse om under vilken huvudrubrik man läser. HJÄLP!

Så efter en första besiktning har faktiskt boken fått ligga till sig lite.

Men sedan jag började att läsa (med en blyertspenna i handen) så har jag satt mig med boken varje ledig minut. Vilken uppsjö av inspiration och kopplingar till forskning och mer information om ledarskap och människor, blandat med Tommys personliga erfarenheter. En del saker som jag kände igen och en del helt nytt men framförallt en ihopkoppling av saker som jag gillar men inte har kopplat ihop på samma sätt innan.

I slutet finns också det sympatiska bonuskapitlet “Hur jobbar man bäst med dig?” där man får förslag på ett sätt att formulera vem man själv är. Där får man även Tommys svar på frågorna 🙂

Nu har jag en bok med skisser och understrykningar som jag räknar med att läsa och bläddra i många fler gånger. Jag vet inte om boken finns digitalt någonstans men liknar du mig så behöver du nog något att kladda i (sen är det väl något magiskt med anteckningar i böcker? ).

Den finns åtminstone att köpa på bokus och säkert på andra ställen.

Samla erfarenhet

Jag tänker ibland på små val som jag har gjort i mitt arbetsliv som jag har insett senare har varit riktigt bra beslut.

En av de saker jag gjorde var att jag arbetade på somrarna och tog semester på andra tider på året. (Det var innan mina barn och stängda förskolor/skolor och liknande.)

På den tiden arbetade jag som projektledare och de flesta byggprojekten stod stilla eller gick på sparlåga under byggsemestern. Tre somrar var jag den enda projektledaren som arbetade hela sommaren(de andra hade redan familj), jag hann såklart med att komma ikapp med dokumentationen vilket var toppen men det var inte det bästa.

Det bästa var att jag fick prova på helt andra arbetsuppgifter, hade tid att lära känna jättemycket folk på andra ställen i organisationen och fick försöka lösa diverse mer eller mindre “omöjliga” frågor. Trots att det tog tid lång tid för mig att lösa en del saker så var alla de som behövde hjälp så himla glada. De var glada för att solen sken, för att de hann med att ta en glass på lunchen, för att de fick tag på någon överhuvudtaget och för att jag försökte hjälpa dem (även om jag inte alltid lyckades). 🙂

Varför kan vi inte behandla varandra så de andra 48 veckorna på året? Utgå från att alla gör sitt bästa och vara snälla mot varandra?

Förändring eller utveckling?

Är det någon skillnad på förändring och utveckling?

Enligt SAOL betyder förändra att åstadkomma andra egenskaper hos något medan utveckla betyder förändras i viss (ofta positiv riktning). Ofta pratas det om utveckling när jag själv vill förändras eller när man köper in nya bättre maskiner på ett företag och förändring när man pratar om de anställda som måste ändra sitt arbetssätt.

Enligt Gospic och Falk (Neuroledarskap 2016) är ”utveckling” något hjärnan ser som ”eget växande” och innefattar dessutom en känsla av egenkontroll. Vilket innebär att många tycker att vi bara ska prata utveckling och inte förändring.

Men att prata utveckling vid en påtvingad förändring (till exempel att byta till verksamhetsbaserat arbetssätt) gör det inte helt plötsligt lätt att genomföra projektet. Ofta innefattar inte de förändringar som sker på ett företag så stora element av egenkontroll.
De stora penseldragen är redan bestämda och de anställda kan till exempel få lov att välja färg på gardinerna i ett projekt som egentligen handlar om att alla ska förändra sitt arbetssätt.

Det farligaste man kan göra när man arbetar med stora förändringsprojekt är att underskatta information och framförallt kommunikationen. Det är lätt hänt för ledningen att tycka att alla redan har fått all information när de har informerat i storgrupp två-tre gånger. Men bara den informationen räcker inte, varje individ som påverkas måste få en chans att bearbeta informationen och få den anpassad till sina förutsättningar.

Förändringar ÄR jobbiga även om vi kallar det “utveckling”, vet att det är bra för oss och följer en plan. Hur många har till exempel hållit årets nyårslöften?

Vilka är det som lyckas bäst med sin viktminskning, att börja träna, att gå upp i vikt, att sluta röka och så vidare?
Det är de som har koll på syfte och mål och har någon som lyssnar lagom mycket på deras klagomål men ändå får dem att ta ett steg i rätt riktning, de som hela tiden firar delmål, de som får hjälp att anpassa styrkeövningar till sina förutsättningar och de som hittar de kringliga stigar som ändå leder åt rätt håll. Prata med vilken personlig tränare eller dietist som helst så får ni höra hur mycket av deras arbete som går åt till att se, lyssna och bekräfta och sedan korrigera, motivera och ta ett myrsteg framåt.

Det är så vi måste arbeta med förändringar, vara med och lyssna bemöta oro och diskussioner och vara genuint intresserade av att få med alla på resan.

Stort steg

Nu i veckan har jag varit på fortsättningskursen i samverkan och partnering som Prolog håller för Byggherrarna. Jag tycker alltid att det är härligt när jag är på kurs i ett ämne som talar till mig och som känns så roligt och självklart. Sen är det så häftigt med den energi man får från framförallt alla övriga engagerade kursdeltagare.

Den här gången kändes det extra stort eftersom det var första gången som jag verkligen var Renkei AB ute bland folk och fick berätta om mitt bolag.